Fallstudie: SAFe-Einführung in einer Bank

Kontext

Als Partner von Scaled Agile Inc. hat AgileLAB zahlreiche SAFe-Konfigurationen bei Kunden in der EU, den USA und weltweit eingeführt. Ziel ist es, nachhaltige Praktiken zu verankern, die Wert schaffen, und jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter einzubinden.

Hier eine herausragende Geschichte aus unserer jüngsten Praxis. Unser Kunde, eine große, systemrelevante Bank in einem baltischen Land, gehört zu den Top zehn des Landes nach Bilanzvolumen. Anfang 2021 zählte die schwerfällige Struktur etwa 2.000 Mitarbeitende; der Hauptgewinn kam aus Krediten und Retail-Geschäften, die IT-Entwicklung war überwiegend outgesourct.

Die Bank hatte die Vorteile von Agile noch nicht erlebt. Für die Produktentwicklung griff man auf klassisches Projektmanagement zurück (je nach Scope); Produkte entwickelten die IT-Abteilung und externe Vendoren. Gleichzeitig war die Organisationsstruktur ein veraltetes, siloartiges Hierarchiemodell.

Zu Beginn der Transformation nutzte das Team noch einen klassischen „Wasserfall“, um neue Features zu liefern. Jedes funktionale Silo arbeitete sequenziell, sodass Ideen lange brauchten, bis sie auf den Markt kamen. An jedem Feature arbeiteten gleichzeitig zahlreiche Abteilungen (Features sind in der Abbildung farblich markiert).

Warum Agile?

Als der Wettbewerbsdruck zunahm, spürte das Management den Drang, das Unternehmen schneller, mutiger und insgesamt agiler zu machen. Das Management erkannte: Der traditionelle Ansatz, der die Bank hierher gebracht hatte, würde sie nicht dorthin bringen, wo sie hinwollte. Mit wachsenden Problemen wuchs das Verständnis, dass ein neuer Ansatz nötig war.

Die Agile Transformation sollte folgende Herausforderungen angehen:

• Qualität und Anzahl der Produkthypothesen steigern.
• Die Zeit verkürzen, bis Produkthypothesen auf den Markt kommen, sie gründlich testen und neue Produktnischen erschließen sowie die Bedeutung der Value Propositions für Kundinnen und Kunden erhöhen.
• Die Interaktion zwischen Business und IT ermöglichen und Regeln sowie ein unterstützendes Umfeld für gemeinsame Entscheidungen schaffen.
• Mitarbeitende stärker in die Arbeit an gemeinsamen Zielen einbinden.
• Die Bank zu einem attraktiven Arbeitsplatz für junge IT-Fachkräfte machen.

Mit Klarheit über Warum und Herausforderungen suchte die Bank nach Wegen, ein neues Managementsystem aufzubauen.

Wahl des Frameworks

Bei der Wahl eines Agile-Frameworks berücksichtigten wir Ziele, Unternehmensgröße und die Vision des Kunden.

Unter vielen Optionen wählten wir SAFe. Entscheidende Faktoren:

• SAFe ist das populärste Framework zur Agile-Skalierung.
• Die Dokumentation ist umfangreich und gut strukturiert.
• Es enthält Tools für Alignment und Synchronisation von Business und IT.
• Man kann die Transformation mit kleineren Organisationsbereichen beginnen.
• Es beschreibt explizit Program- und Portfolio-Ebene sowie Strategy Sync und Alignment.

Bei Agile Transformationen empfehlen wir als AgileLAB-Team, auf der mittleren Organisationsebene (Program Level) zu starten – mit Unterstützung des Top-Managements.

Unser Kunde entschied sich, die Transformation mit der SAFe-Essential-Konfiguration in zwei Pilot-Value-Streams zu starten – Retail und Corporate Business.

Die Transformation

Gemeinsam mit dem Kunden entwickelten wir eine maßgeschneiderte Implementierungs-Roadmap auf Basis der SAFe Implementation Roadmap. Die Transformation startete im Juni 2021.

Ergebnisse nach sechs Monaten

Als Ergebnis der Pilottransformation wurden Features in den Agile Value Streams schneller verfügbar, während die Teams wichtige Aufgaben erledigten, ohne durch Context Switching abgelenkt zu werden. Die Teilnahme am Planning wurde Pflicht und Privileg für alle Beteiligten – mit gemeinsamem Verständnis und geteilter Verantwortung.

Schlüsselfaktoren unseres Erfolgs:

• Wie von SAFe vorgesehen, führten wir die Transformation zuerst nur in einem Teil des Unternehmens als Pilot ein. Da es gut funktionierte, skalierten wir auf Unternehmensebene – mit deutlichem Effizienzgewinn.
• Da wir nur bestimmte Teams transformierten, konnten diese finale Produkte nicht allein liefern. Deshalb brauchten wir Unterstützung und Verständnis im Rest des Unternehmens – erst dann war es erfolgreich.
• Wir stellten sicher, dass Entscheidungsträger eingebunden waren – entscheidend für den Transformationserfolg.
• Der Übergang zu einem neuen Product-Management-System ist ohne solide Product-Kompetenzen unmöglich. Kontinuierliches Training, aktuelle Ansätze und Produkt-Frameworks im Blick behalten sowie individuelle Unterstützung.
• Es reicht nicht, eine Veränderung zu machen – sie muss nachhaltig sein. Es brauchte eine Guiding Coalition, damit die Agile Transformation so lange weiterlief, wie nötig.

Das sagen unsere Kunden nach einem halben Jahr Agile Transformation

„Bei bestimmten Aufgaben sind wir schneller geworden“.

– Product Owner, Corporate Business Value Stream.

„Unser Team hat die Transparenz der Zusammenarbeit mit Bankkolleginnen und -kollegen sowie Vendoren erhöht. Prioritätsmanagement wurde möglich“.

– Product Manager, Retail Value Stream.

„Wir haben Business- und IT-Teams vereint und auf ein gemeinsames Ziel fokussiert. Wir hören uns besser und arbeiten jetzt als ein Team“.

– Product Manager, Corporate Business Value Stream.

„Entscheidungsgeschwindigkeit und Anforderungsniveau sind gestiegen“.

– Product Owner, Corporate Business Value Stream.

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