Fallstudie: Agile Transformation bei Apalon (IAC Inc. Group)

Wir begleiten diesen Fall seit mehr als vier Jahren. Vor einiger Zeit wurde das Unternehmen Teil eines amerikanischen Konzerns. Innerhalb kurzer Zeit wechselte das gesamte Management, die Integration in die globalen Abläufe und die Angleichung der Arbeitsweisen zwischen den einzelnen Standorten begann. Die Struktur, die aus einem kleinen Startup gewachsen war, wurde durch eine Konzernkultur ersetzt. Damit stellte sich die Frage: Welche Zielstruktur wählen wir?

Das Unternehmen entwickelt und vermarktet eigene Produkte. Wir haben ein Modell mit drei Ebenen vorgeschlagen.

Die erste Ebene ist die Portfolio-Ebene. Hier liegt das Budget, und wir klären, welche Produkte das Unternehmen weiterentwickeln möchte, welche neu an den Start gehen und in welche investiert werden soll.

Ebene 2 und 3 sind Produkt und Team. Der Unterschied zu „reinen“ agilen Ansätzen: Wir trennen Product Discovery und Delivery-Zyklus.

Es gibt ein Team, das direkt an der Produktentwicklung, an Marketingbudgets und an der Kundengewinnung arbeitet. Und es gibt ein Team, das an der Weiterentwicklung dieser Produkte arbeitet. Dabei kann ein Team, das für die Geschäftsseite verantwortlich ist, mehrere Produkte betreuen. Die Kernfrage war, einen Ansatz zu entwickeln, der zeigt, was wir tun, in welcher Phase wir stehen und welchen Wert wir schaffen. Die Mitarbeitenden in Belarus verstanden, was vor sich ging, die Führungskräfte in den USA wussten, was sie wollten – aber die Punkte miteinander zu verbinden, war eine Herausforderung.

Eine POD-Struktur kann bei Managementwechseln hilfreich sein. Sie verbindet das Development Team mit dem Value Team und baut auf drei Schlüsselrollen auf: Product Manager, Marketing Manager und Delivery Manager.

Das Delivery Team ist im Kern ein multifunktionaler Service mit allen Rollen, die nötig sind, um die Produkte des Value Teams zu betreiben. Wichtig: Anfangs bekam jedes Team bestimmte Produkttypen. Nach einer Weile zeigte sich, dass es keine direkte Bindung an die Fachdomäne gibt und ein Team ganz unterschiedliche Produkte betreuen kann, für die es genug Kompetenz, Fähigkeiten und Erfahrung mitbringt.

Das Value Team ist auf der einen Seite mit dem Leadership Team verbunden und auf der anderen mit den technischen Führungskräften. Auf der einen Seite sind es zwei Teams, auf der anderen ein einziger Mechanismus, der geschlossen daran arbeitet, Produkte zu schaffen und weiterzuentwickeln.

Dieses Konzept ermöglicht Skalierung im Unternehmen. Wenn ein POD zu viele Produkte hat, lässt sich leicht ein neuer bilden, ohne die bestehende Struktur zu verändern.

Wie holen wir die Menschen ins Boot?

Gut, wir haben eine Struktur. Wie aber holen wir die Menschen ins Boot? Wie vermitteln wir den Wert und zeigen den Nutzen? Wir beginnen mit Schulungen. Dafür gibt es mehrere Strategien:

• Schlüsselpersonen schulen
• alle und alles schulen (das haben wir getan).

Als Basis diente uns die ICAgile-Ausbildungs-Roadmap. Alle im Unternehmen sollten mindestens eine gemeinsame Grundterminologie haben. Das gelingt mit einem Einführungskurs: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter absolvierte „Agile Fundamentals mit Scrum und Kanban“ und lernte die Grundlagen von Agile. Danach folgten wir den Blütenblättern der Roadmap und schulten die jeweils passenden Personen in den jeweils passenden Themen. Das Interessante an dieser Geschichte: Die Bewegung hin zur Veränderung begann ohne Ankündigung einer Transformation – allein durch Schulungen.

Zeit für Kultur

— Was brauchen wir noch, um die Veränderung und das Wachstum des Unternehmens zu unterstützen? Denken wir an die Unternehmenskultur. Auch wenn man sich nicht aktiv damit beschäftigt, hat man eine. Wir haben uns angesehen, wo wir im Vergleich zum amerikanischen Büro stehen, und wollten uns angleichen. Dazu haben wir mehrere Workshops zur Kulturentwicklung über Value Proposition und Mission durchgeführt – gleichzeitig in Minsk und in New York.

In den Workshops beantworteten die Mitarbeitenden eine einfache Frage: Warum arbeite ich hier? Die Ergebnisse waren sehr aufschlussreich. Recht schnell ließen sich sowohl fünf Werte als auch die Mission herausarbeiten. Es zeigte sich: Menschen, die für dasselbe Unternehmen auf zwei verschiedenen Kontinenten arbeiten, haben viel gemeinsam.

Wie sorgen wir dafür, dass die Werte gelebt werden?

Werte sollen die Sprache der Kommunikation im Unternehmen sein. In Leistungsgesprächen und Bewerbungsgesprächen teilen wir unsere Werte, zeigen, wie wir sind, und prüfen, ob die Person zu uns passt. Die Entscheidung stützt sich dabei nicht auf persönliche Sympathie, sondern darauf, ob die Werte und das Handeln der Person mit den Unternehmenswerten übereinstimmen. Danach machen wir die Werte auf verschiedene Weise bekannt: durch Visualisierung – wir drucken Poster, kleben Sticker auf Laptops, gestalten Karten, mit denen man „Danke“ sagen kann, wenn jemand im Sinne unserer Werte handelt – und nehmen die Werte in den persönlichen Entwicklungsplan auf.

Executive Leadership Team Minsk und New York

— Wir haben ein wöchentliches Lean Coffee in erweitertem Format eingeführt. Zu den Themen, die wir besprechen, kamen Neuigkeiten und Fakten, die Menschen teilen wollen: Dinge, die wenig Zeit brauchen und keine Diskussion erfordern. So konnten wir das gesamte Management-Team durch eine moderierte Diskussion sehr schnell synchronisieren. Früher fanden die Meetings nur im Einzelgespräch statt. Es hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden: weg von der Konzentration von Macht und Verantwortung in einer Person hin zur Teamarbeit (denn ein Team ist immer stärker). Jede Führungskraft in Minsk bekam eine Mentorin oder einen Mentor in den USA, und zum lokalen Meeting kam ein wöchentliches Treffen der Teams aus Minsk und New York hinzu.

Etwa einmal im Monat findet der „WhatsApp Friday“ statt. Dabei teilen Führungskräfte Neuigkeiten mit dem ganzen Büro. Das hilft uns zu verstehen, was wir tun, und gibt die Möglichkeit, wichtige Fragen zu dem zu stellen, was im und um das Unternehmen passiert.

Die Teams werden autonomer. Ist das alles?

— Mit der wachsenden Zahl an Teams geht der Fokus verloren, und es wird wieder unklar, wohin wir gehen, warum wir es tun, was wir erreicht haben und ob das erwartet wurde. Daraus entsteht Abstimmungsbedarf. Wir haben die Geschäftsziele transparenter gemacht, sodass die Teams genau wissen, was sie erreichen müssen, und trotzdem frei entscheiden können, wie sie die Ziele umsetzen. Außerdem haben wir einen Mechanismus zur Fortschrittsverfolgung entwickelt. Aus allen Frameworks haben wir OKR gewählt.

Zusammenfassung: Was wurde in dieser Zeit erreicht?

• Eine Organisationsstruktur aufgebaut – die PODs –, mit der das Unternehmen anfing, um das 1,5-Fache pro Jahr zu wachsen.
• Die Unternehmenskultur verändert und damit das Wachstum unterstützt.
• Synchronisationszyklen für das gesamte Unternehmen eingeführt.
• OKRs zur Ausrichtung und Fortschrittsverfolgung eingesetzt.
• Mehr als 30 Schulungen durchgeführt, 600 Teilnehmende bei einem Unternehmen mit über 200 Mitarbeitenden.