Fallstudie: Agile-Marketing-Team
Das strategische Ziel: weg vom Modell „Kunden zum Kauf bringen“, hin zum ständigen Folgen der Kundenbedürfnisse durch Innovation.
Die Regionalgesellschaft eines internationalen Unternehmens aus den weltweiten Top 30 der FMCG-Branche kam auf uns zu. Das strategische Ziel des Unternehmens: vom Modell „Kunden zum Kauf unserer Produkte bringen“ zum ständigen Folgen und Erfüllen der Kundenbedürfnisse durch laufende Innovation. Die Zentrale hat entschieden, ein Agile-Unternehmen zu werden. Das gelingt nicht, wenn nur die Bereiche ihre Arbeitsweise ändern, die neue Produkte bauen. Die ganze Organisation muss sich ändern, einschließlich Marketing und Vertrieb.
Der Regionalgesellschaft, die Marketing und Vertrieb auf dem lokalen Markt verantwortet, fehlte Expertise in Agile und Transformation. Sie wählte AgileLAB als Partner. Der Schwerpunkt der Zusammenarbeit: der Start eines Agile-Teams im Marketing.
Um das Agile-Marketing-Team zu starten, lief diese Arbeit
Ergebnisse
Schon nach wenigen kurzen Iterationen im Agile-Ansatz hat das Team eine höhere Arbeitseffizienz bemerkt.
- Ergebnisse und Feedback dazu kamen schneller. Grund: der Wechsel von großen Kampagnen in langen sequenziellen Phasen hin zu Arbeit in kleinen Inkrementen.
- Die Qualität der Entscheidungen stieg, weil alle Beteiligten ständig zusammenarbeiten, statt dass jeder Experte getrennt an seiner Aufgabe sitzt.
- Mehr Engagement für die Aufgaben des Teams und die stetige Verbesserung des gesamten Prozesses der Kampagnenarbeit.
Schlussfolgerungen
Die weite Verbreitung von Agile in der IT und die wenigen Beispiele außerhalb lassen viele skeptisch werden, Agile jenseits der IT-Produktentwicklung einzusetzen. Dieser Start von Agile im Marketing zeigt, dass die Ansätze auch außerhalb der IT greifbare Ergebnisse bringen. Die Erfolgsfaktoren lassen sich auf den Start von Agile-Teams in anderen Bereichen übertragen:
- Das erste Team nur mit Freiwilligen starten.
- Führung gibt Rückhalt beim Wechsel aus den bisherigen Rollen ins neue Team.
- Die neue Arbeitsweise nicht nur dem Team beibringen, sondern allen, die mit ihm arbeiten.
- Dem Team zutrauen, Arbeitsweisen zu wählen und neue Praktiken und Prozesse zu erfinden.
- In einem Agile-Marketing-Team ist es oft wirksamer, Agile zu lehren und einen Evangelisten neuer Ansätze aus derselben Organisation zu mentorieren — mit Domänenexpertise in den Aufgaben des Teams —, als einen erfahrenen Scrum Master von außen zu holen.
- Die Anforderungen an Tiefe der Expertise und Branchenerfahrung der Agile-Berater, die einen solchen Start begleiten, sind außerhalb der IT höher.