Fallstudie: Agile Transformation im Retail

Unser Kunde ist ein großes Retail-Unternehmen, offizieller Händler einer weltweit tätigen Gruppe. Das Hauptgeschäft ist der Einzelhandel mit Waren und Dienstleistungen.

Der Auftrag: bei der Wahl eines neuen Geschäftsfelds helfen und neue Growth Teams aufsetzen, starten und begleiten, bis das erste deutliche Ergebnis da ist.

AgileLAB hat die Transformation in zwei Schritten vorgeschlagen: Teams starten und ihre Prozesse setzen; das strategische Feld für die neuen Teams bestimmen.

• Mögliche Teamkandidaten wurden ausgewählt.
• Workshop, um Erfolgskriterien für den Start des Pilotteams festzulegen.
• Für jeden Kandidaten: Customer Journey, Kompetenzkarte des Teams und Fortschrittsmetriken.
• Zwei Kandidaten gingen in den Start: Kompetenzen, Effizienzmetriken und Startplan waren abgestimmt.

Danach: Zeit der Leute für die Teamarbeit offiziell freigestellt, Berichtsformate festgelegt, Workshops zum vorläufigen Backlog gehalten, Vereinbarungen mit allen Stakeholdern getroffen, Teams und Führung in Scrum geschult. Das System steht, vorläufige Backlogs sind angelegt, der erste Sprint läuft. Erstes Planning durchgeführt. Jedes Team gestartet, einschließlich Grundregeln und innerer Vereinbarungen. Vier volle Sprints mit Feedback der Berater begleitet. Zwei volle Sprints gemeinsam mit den Teams, einschließlich aller Scrum-Events, Reviews und Brainstorms. Coaching der Schlüsselrollen.

Die Piloten gelten als erfolgreich, und das Unternehmen hat die Methode des Teamstarts übernommen. Es hat zwei weitere Teams aus eigener Kraft gestartet und es geschafft. Klar wurde: Training zu OKR und Portfoliomanagement braucht es, denn schon bei vier Teams ist ein systematischerer Ansatz nötig. Planung auf Monat, Quartal und Jahr verlangt gründlicheres Management, einschließlich Investitionen auf Organisationsebene.

Darunter die Folien der Originalseite.