Кейс: agile-трансформация в Apalon (IAC Inc. Group)

Мы работаем с этим кейсом больше четырёх лет. Некоторое время назад компания вошла в состав американского холдинга. За короткий срок сменился весь менеджмент, началась интеграция в глобальные процессы и выравнивание подходов между офисами. Структура, выросшая из небольшого стартапа, уступила место корпоративной культуре. Возник вопрос: какую целевую структуру выбрать?

Компания разрабатывает и продвигает собственные продукты. Мы предложили трёхуровневую модель.

Первый уровень — портфель. Здесь находится бюджет, и мы выясняем, какие продукты компания хочет развивать дальше, какие запускать и в какие инвестировать.

Уровни 2 и 3 — продукт и команда. Отличие от «чистых» agile-подходов в том, что мы разделяем исследование продукта (Product Discovery) и цикл поставки (Delivery).

Есть команда, которая напрямую занимается разработкой продукта, маркетинговыми бюджетами и привлечением клиентов. И есть команда, которая занимается ростом этих продуктов. При этом одна команда, отвечающая за бизнес-часть, может вести несколько продуктов. Ключевая задача — выработать подход, который показывает, что мы делаем, на каком мы этапе и какую ценность создаём. Сотрудники в Беларуси понимали, что происходит, руководители высшего звена в США знали, чего хотят, но соединить эти точки было непросто.

Структура на основе POD помогает, когда меняется менеджмент. Она связывает команду разработки (Development Team) и Value Team и строится вокруг ключевых ролей: Product Manager, Marketing Manager и Delivery Manager.

Delivery Team — по сути мультифункциональный сервис, в котором есть все роли, нужные для поддержки продуктов Value Team. Важно, что вначале каждой команде достались продукты определённого типа. Со временем стало ясно, что жёсткой привязки к домену нет, и одна команда может вести совершенно разные продукты, для которых у неё достаточно компетенций, навыков и опыта.

Value Team с одной стороны связана с Leadership Team, а с другой — с техническими лидерами. С одной стороны это две команды, с другой — единый механизм, который слаженно работает над созданием и развитием продуктов.

Эта концепция позволяет масштабироваться внутри компании. Когда продуктов на один POD становится слишком много, можно легко создать новый, не меняя существующую структуру.

Как вовлечь людей в эту структуру?

Итак, структура есть. Как вовлечь людей? Как донести ценность и показать пользу? Мы начинаем обучать. Стратегий несколько:

• обучать ключевых людей
• обучать всех и всему (так поступили мы).

За основу мы взяли дорожную карту обучения ICAgile. Все в компании должны говорить хотя бы на одной базовой терминологии, и этого можно добиться вводным курсом: каждый сотрудник прошёл курс «Agile Fundamentals with Scrum and Kanban» и освоил основы Agile. Затем мы шли по «лепесткам ромашки» дорожной карты и обучали нужных людей нужным вещам. Интересно, что движение к изменениям началось без объявления трансформации — через обучение сотрудников.

Время для культуры

— Что ещё нужно, чтобы поддержать движение к изменениям и рост компании? Вспомним корпоративную культуру. Даже если вы ею не занимаетесь, она у вас есть. Мы решили посмотреть, что у нас есть по сравнению с американским офисом, и постараться выровняться. Для этого мы провели ряд воркшопов по развитию корпоративной культуры через ценностное предложение и определение миссии — одновременно в Минске и в Нью-Йорке.

На воркшопах сотрудники отвечали на один простой вопрос: зачем я здесь работаю? Результаты оказались очень интересными. Довольно быстро удалось выделить и пять ценностей, и миссию. Выяснилось, что у людей, которые работают на одну компанию на двух разных континентах, много общего.

Как сделать так, чтобы ценностями пользовались?

Ценности должны стать языком общения внутри компании. На оценке результатов и на собеседованиях мы делимся своими ценностями, показываем, какие мы, и проверяем, подходит ли нам человек. Решение при этом принимается не по личной симпатии, а по тому, совпадают ли ценности и действия сотрудника с ценностями компании. Затем мы популяризируем ценности разными способами: через визуализацию — печатаем постеры, клеим стикеры на ноутбуки, делаем карточки, с помощью которых можно сказать «спасибо», когда человек поступает в соответствии с нашими ценностями, — и включаем ценности в индивидуальный план развития сотрудника.

Руководящая команда Минска и Нью-Йорка

— Мы ввели еженедельный Lean Coffee в расширенном формате. К темам для обсуждения добавились новости и факты, которыми люди хотят поделиться: то, что не занимает много времени и не требует обсуждения. Так мы очень быстро синхронизировали всю управленческую команду через фасилитируемое обсуждение. Раньше встречи проходили только один на один. Изменилась сама парадигма работы в компании: от концентрации власти и ответственности в одном человеке — к командной работе (ведь команда всегда сильнее). У каждого руководителя высшего звена в Минске появился наставник в США, а к локальной встрече добавилась еженедельная встреча команд Минска и Нью-Йорка.

Примерно раз в месяц проходит «WhatsApp Friday»: руководители делятся новостями компании со всем офисом. Это помогает понять, что мы делаем, и даёт возможность задать важные вопросы о том, что происходит в компании и вокруг неё.

Команды становятся автономнее. Это всё?

— По мере роста числа команд теряется фокус, и снова становится непонятно, куда мы идём, зачем это делаем, чего достигли и ожидалось ли это от нас. Так возникает потребность в выравнивании. Мы сделали бизнес-цели более прозрачными, чтобы командам было ясно, чего нужно достичь, при этом оставив им свободу принимать решения и выбирать путь достижения целей. Мы также разработали механизм отслеживания прогресса. Из всех фреймворков мы выбрали OKR.

Итоги: что достигнуто за это время

• Создали организационную структуру — PODs, — благодаря которой компания начала расти в 1,5 раза в год.
• Изменили корпоративную культуру, что поддержало рост компании.
• Внедрили циклы синхронизации для всей компании.
• Внедрили OKR для выравнивания и отслеживания движения к целям.
• Провели более 30 обучающих сессий, 600 участников в компании из 200+ человек.