Как Product Owner должен работать с ключевыми стейкхолдерами?
Если вы хотите быть Product Owner empowered-команды, а не feature delivery team, умение работать с бизнес-стейкхолдерами — ключ. Для empowered product team бизнес-стейкхолдеры — не клиенты, которые говорят, что делать, но они крайне важны как источник информации. Одна из ключевых обязанностей PO — понимать ограничения стейкхолдеров и поставлять с их учётом. Поэтому PO должен выстраивать хорошее сотрудничество с ними. Помните: по Marty Cagan работа PO — «решать те проблемы, которые им поручили решить, так, чтобы это любили клиенты и это работало для бизнеса».
Самое распространённое определение стейкхолдеров — «люди, у которых есть интерес или забота о продукте». Определение широкое, и PO должен решить, до какого уровня интереса и влияния он хочет анализировать — и зачем.
В этой статье я сосредоточусь на том, как PO должен работать с ключевыми стейкхолдерами. Кого вовлекать сильнее всего? Это важно: заинтересованных людей нужно держать в курсе, но у PO нет времени вести все отношения с одинаковой интенсивностью. Поэтому так важно определить ключевых стейкхолдеров. Сначала — люди с реальным правом вето на продуктовый roadmap: C-level, бизнес-партнёры, те, кто отвечает за бюджет компании, legal, ключевые инвесторы. По сути, все, кто решает по бюджету проекта, плюс те, кто может остановить проект или перенаправить ресурсы. Этих людей PO должен постоянно держать в курсе и даже вовлекать в разработку продукта, чтобы усиливать понимание и commitment.
Считать ключевыми только стейкхолдеров с правом вето? Я бы сказала нет: у части стейкхолдеров — с вето или без — есть экспертиза, нужная для продукта. Но партнёрствовать нужно не со всеми: кого-то достаточно консультировать и информировать. Совет: если не знаете, партнёрство или консультация — выбирайте консультацию. Потом вовлечь сильнее проще, чем с самого начала иметь слишком много партнёров. Выстраивание отношений — важная часть работы PO, и понимать, когда и как вовлекать нужных людей, критично.
В итоге: PO по-прежнему владелец продуктового видения и бэклога, поэтому не стоит превращаться в чистого project manager или фасилитатора. Product Owner должен понимать суть продукта и говорить со стейкхолдерами на одном языке, чтобы понимать их ограничения.
Выстраивание отношений со стейкхолдерами требует много времени и усилий — нельзя начинать только когда они уже нужны. Это долгий процесс с большой инвестицией, которая может не окупиться. Но это единственный путь, если вы хотите преуспеть как PO empowered-команды в компании.