SAFe в Atotech: Scaled Agile (трансформация в specialty chemicals)

Atotech — ведущий бренд специальных химических технологий: химия, оборудование, ПО и сервисы для разных конечных рынков. Среди них смартфоны и другая потребительская электроника, коммуникационная инфраструктура и сектор вычислений. Кроме того, они дают ряд промышленных и потребительских применений для автомобилей, тяжёлой техники и бытовых приборов.

Вот история SAFe-трансформации в рассказе ключевых участников — Artem Milevsky (Agile Coach), Maxim Lapo (Head of Engineering) и Nikolay Kuchuk (Head of Product).

Каждый день в нашей отрасли мы сталкиваемся с множеством вызовов в быстро меняющемся мире. Чтобы оставаться актуальными, нужны новые организационные «навыки»: адаптивность, скорость поставки решений и ориентация на клиента.

Три года назад мы достигли точки перелома: поняли, что нужен Agile — mindset, который бьёт в наши главные боли: принятие решений, alignment команд, сотрудничество и поставку outcome.

Наша Business Agility трансформация началась в Q3 2019, когда функция Digital Solutions, IT и другие команды приняли этот Agile-mindset.
Каждый день инженеры и менеджмент сталкивались с проблемами культуры и процессов, из‑за которых мы были медленными, непредсказуемыми и не клиентоцентричными.

Самые болезненные из них:

1. Правила и процедуры стояли выше быстрых решений и короткого цикла поставки бизнес-ценности.
2. Тактика преобладала над стратегией: IT всегда реагировала на создание ценности. Вместо проактивных решений по известным стратегическим инициативам инженерные команды ждали детальной документации бизнес-требований, прежде чем что‑то делать.
3. Несмотря на множество кросс-командных зависимостей, команды предпочитали работать над своими задачами так, будто полностью изолированы от остальной компании. Из‑за этого страдало достижение общих целей.
4. Петли обратной связи от клиентов и стейкхолдеров не были определены вовсе.
5. Ошибки дорого обходились, потому что качество решений было непредсказуемым.
6. Стейкхолдеров видели как «злых боссов», а инженеров — как «угнетённых тружеников», вместо здорового сотрудничества. Команды тратили время на обвинения и оправдания вместо совместного поиска лучших решений.

Три года мы пытались это исправить, применяя и экспериментируя со Scrum и Kanban в небольших изолированных инженерных командах. Это был наш первый провал! Вместе с Leadership-командой мы посмотрели на результаты и поняли: нужно сменить взгляд на весь процесс трансформации.

Поэтому мы решили идти в SAFe! С принципами трансформации и core values в сердце началась новая глава организации!

На нашем пути к SAFe мы уже:
● Обучили более 70+ человек в Digital Solutions Division.
● Определили, укомплектовали и запустили два Agile Release Trains из четырёх Value Streams.
● Ввели shared UX и post-documentation команды.
● Внедрили PI Planning как heartbeat новой структуры, ориентированной на ценность для клиента.
● Перешли от силосов к сетевой командной структуре.
● Определили новые роли и спроектировали дизайн команд и Agile Release Train.
● Ввели относительную оценку всей командой.
● Запустили centers of excellence: Quality Assurance, Agile, DevOps, Automation Engineering и Product Engineering.
● Перешли от детальных документов к минимальным черновикам и stories как требованиям.

Наши результаты:

● Стейкхолдеры, вовлечённые в SDLC, ценят возможность давать обратную связь рано в процессе, а не в самом конце, когда она наименее ценна.
● Команды достигли 90% выполнения commitment по каждому PI.
● Появилась культура выделять время и усилия на исследование новых практик или проверку гипотез самих команд.
● Ясные и измеримые (и регулярно измеряемые) outcomes каждого Value Stream стали полезным инструментом управления ожиданиями стейкхолдеров.
● Решения принимаются на основе процессных метрик команд и ART (flow, Agile-зрелость и качество).
● Введение циклов Inspect and Adapt сделало видимыми сложные системные проблемы.
● Прозрачность и alignment резко выросли на каждом уровне. Все зависимости, вехи и цели коммуницируются через Program Board и доступны всем сторонам, включая IT, Product Engineering, Business Development, Marketing и Contact Center.
● Через событие System Demo стейкхолдеры и поставщики напрямую влияют на видение продукта и планы разработки своевременной и конструктивной обратной связью.
● Наконец, существенно выросла вовлечённость сотрудников, и мы видим 70% рост продуктового сотрудничества. Мы помогли членам команд понять ценность фич, над которыми они работают. Регулярная синхронизация, ясный бизнес-контекст и прозрачные цели на каждом уровне высвободили творческую силу наших команд.

И это не конец пути! Мы продолжим фокусироваться на этих основах, core values и принципах, которые стали частью культуры и норм нашего подразделения. Активно распространяем это по всей организации!